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人力资源是企业最重要的资源，是企业制胜的利器 。企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力 。
一、人才培养中存在的问题
人才理念落后 ，难以培养员工的忠诚度
在市场经济条件下 ，企业的人才理念与发展严重不匹配，并且人才培养理念严重滞后，在对人才进行培养和管理的过程中 ，对员工进行培养时 ，培养规划缺乏长远性，没有科学合理地规划员工的职业生涯 。
企业对员工进行培训的过程中 ，通常情况将培训作为员工的福利或者企业的支出。在一定程度上导致企业不愿对员工进行培训 ，同时培训的投入也大大降低。为了表现尊重吸引员工，一些较大的知名企业 ，制定了“完善 ”的培训体系 ，在执行过程中却出现缩水现象 。所以，员工很难得到真正意义上的培训 ，进而使得员工缺乏安全感 ，同时不能及时更新技能，在一定程度上降低了员工的忠诚度 。
培训内容脱离培训对象 ，培训形式单一
在新员工培训方面 ，企业的岗位引导培训工作做得比较到位，经过培训新员工就能满足企业的发展需要。企业对员工进行培训，由于培训形式单一 、内容枯燥 ，同时没有对培训进行科学合理地设计和规划 ，在一定程度上难以满足培训对象的需要，进而导致员工抵触培训 ，甚至产生反感 。
缺乏培训的评价体系
在实际的培训过程中 ，出现培训内容与培训对象的实际情况相脱钩的现象，培训后并没有提高员工的待遇 ，进而引发员工的离职 ，挫伤了企业进行培训的积极性 。
二 、对企业人才培养问题的看法
(一)企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念
人力资源管理的对象是人 ，管理的核心问题是人的问题 ，只有按照人的身心特点去实施管理，才能使人“活”起来 ，最大限度地发挥自身的主动性、积极性和创造性。管理做到以人为本 ，应该认识到人力资源管理不是简单地“管人 ”，更重要的是关怀人和重视人 。因此，企业应该改变用人理念 ，真正树立以人为本的管理思想 ，实行人性化管理，通过服务员工来换取员工的忠诚服务 。只有这样才能让员工对管理者信服 ，才能留人。而留人关键是留心 ，实行人性化管理是留心的关键 。
(二)企业在人才培养中要考虑“双赢 ”，激发员工的动力
在对员工职业生涯规划上 ，组织的首要任务是动态地创造职业发展空间 ，以空间激发员工自我发展的动力，以机制促进组织与员工和谐发展 ，以培训作为员工发展的阶梯 。对于员工的发展 ，在企业中除了晋升之外，也可以采用工作轮换等其他职业发展方式。
毫无疑问 ，通过培训晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式 。但事实上职业发展还包括工作轮换 、赋予更多责任等其他多种职业发展方式 。工作轮换可以有效增加员工的接触面 ，使员工达到学习新岗位知识的目的，是一种变相的培训，同样可以对员工起到激励作用。另外 ，对员工进行职业发展规划时 ，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。仅以工作业绩作为晋升的惟一依据 ，很可能做出不恰当的晋升决定 。
(三)企业要明确培训的流程
企业的每个岗位都有明确的知识 、技能和能力要求 ，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的 。同时一定要明确培训对象的选择标准 ，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。
投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的 ，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准 ，对每位员工一视同仁 ，避免培训对象选择的随意性;对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目 。培训虽然存在员工流失风险 ，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段 。向自发要求培训的员工 ，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训 ，企业应适当与员工共同承担费用 ，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪 、晋升作为回报 ，培训中应全程控制 。
三 、未来企业人才培养设想
社会发展日新月异 ，不同时期对人才的要求和认可将发生很大的变化，如改革开放时期 ，人们面对一夜之问涌来的新生事物 ，既好奇又害怕，后来的事实证明接受新生事物总要有个过程 ，庆幸的是人们开始萌动 ，对人才开始重视，一时间七十二行行行出状元 ，人们开始认真梳理不同专业对人才的不同要求 ，社会上涌现出一批各行各业的带头人;
进入二十一世纪，计算机、网络 、电子等对人类的冲击在某种程度上迫使人们对人才的看法发生了更大的转变，知识更新是现代社会最为激进和迫切的发展需求 ，各行各业对培训才真正重视起来 ，企业管理者才意识到人才 、知识、培训的`重要性，于是乎培训机构如雨后春笋般林立满山;
近年来 ，通过社会 、行业等的促进 ，现代管理者总结出人才的新定义，由于处于知识大爆炸年代 ，人才不仅限于某一种专业 ，应涉及面更广，未来人才应该是复合型人才 ，就像军队要求海 、陆、空多兵种的指挥官一样 ，做到行业内外融会贯通，但又在某一方面做到出色无比 。
拓展
企业人才培养存在哪些问题 篇1一 、树立科学的人才观 ，把好进人关
把“人才强队”作为地勘经济发展的基本战略。各级领导要重视人才的引进及培养 ，牢固树立起以人为本的科学人才观，从战略和全局的高度，深刻认识人才在地勘经济发展中的关键性 、基础性和决定性作用 ，把人才工作纳入单位总体工作之中 ，把人才强队战略作为加快地勘事业发展的基本战略 。把有限的编制用来招收主专业的人才 。每年都要少量连续的从不同的学院招收学生，保持人才的层次性和多样性。
二、培训应该成为一种重要的激励方式
从马斯洛的“需求层次理论”我们知道 ，当劳动者的收入水平达到一定程度时 ，需要的层次会随之提高 。在物质利益基本满足的情况下，与物质奖励相比 ，大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励 ，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地 。可以说 ，培训已成为最大的奖励。
第一我们要将培训本身作为激励职工积极向上的一种必要手段。给职工“充电 ”的机会 ，会使他们感觉单位对自己的发展是很重视的，而且在单位培训机会的分配上 ，必须本着“公平竞争 ，择优培训 ”的原则，使真正有能力 、有潜能的人获得应有的培训机会 。
第二要改变过去重学历培训轻技能培训的旧观念，近几年毕业的学生并不缺少学校的专业知识 ，最缺的应该是实践和新的方法手段 ，特别地质专业人才最需要的是野外的实践经验，这需要大量工作的积累和师傅的引导 ，因此我们每年都到二级单位了解职工工作中有什么技术 、技能上的需求?是否有新技术新方法需要推广?是否有新的规范要学习?如果是普遍性的就汇同人事、工会、总工办三家在职工集中的雨季举办培训班 ，这种培训班特别有针对性，对于新来的学生提高技能特别有效 ，而且最廉价 。个别性问题就单独为他们请师傅 ，或外派培训。
第三要把学历培训做为一种奖励，那些对单位发展有重大贡献的技术骨干需要加强科研能力提升 ，此时送他们参加学历培训就等于从实践又回到理论 ，会更有实效 。
第四要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质 、精神或晋升激励 。在单位中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识 、技能运用到实际工作中去，单位如能为他们提供施展才能的条件和环境 ，使他们能发挥所长 ，则是对他们最大的激励。
三、优化人才发展环境，营造有利于人才成长的良好氛围
要根据经济发展的需要，不断创新机制 ，建立一套严谨而又充满活力的管理机制 。一是创新选拔机制 。以公开 、平等 、竞争、择优为导向 ，建立有利于优秀人才脱颖而出 、充分施展才华的选人用人机制。二是创新分配机制，完善分配激励制度 。地勘单位要逐步建立起符合地勘单位特点 、体现岗位绩效向一线专业技术人员倾斜的薪酬制度 ，同时要不断深化单位内部分配制度改革 ，建立符合市场经济法则的人才分配激励机制，充分体现各类人才的价值 。三是大力推进地勘文化建设 ，重视职工职业道德教育 ，培养职工爱岗敬业精神，永葆地勘单位“三荣”精神 ，最终做到用先进的文化凝聚人才 ，用真挚的情谊感动人才，用良好的待遇吸引人才。
四、优化育才环境 ，敢于启用青年人才 ，加快青年专业技术人才的成长步伐
目前，我们院员工较多，年龄结构不尽合理 ，青年职工偏多 ，工程师 、高工人员较少，如果仍沿用原来的条条框框按部就班的聘任制度 ，显然不太合适 。近几年 ，在启用青年同志，担当专业负责 、技术负责方面 ，院里已取得显著的成效 ，也积累了一定的经验 。
为了顺应行业发展的需要，加快青年人才培养进程 ，尚应进一步解放思想 ，放宽工龄、职称等条件的束缚，按现代企业的人才管理体制 ，建立合理的用人机制 ，大胆启用青年技术干部，坚持“能者上，庸者下 ”的用人方针 ，在科研和生产工作中 ，让更多的年青人唱主角，挑重担。
在基层配备选拔过程中 ，将知识结构 、年龄结构摆在优先位置 ，尤其是在各专业负责人 、现场设代等岗位上，由青年同志担任 ，充分发挥青年同志在基层管理岗位上敢闯敢干、勇于创新的初生牛犊的精神 ，在实践中学习，在学习中实践 ，施展才干 ，实现报负。无疑，这既加快了青年人才的成长步伐 ，也符合院生产工作的实际需要 。
五、结语
总之 ，加强单位人才的培养，是关系到经济发展的一件十分重要的大事，面对新机遇 、新形势 ，必须坚定不移地推进“人才强队 ”的战略 ，加强人才的培养工作，为经济持续 、快速发展提供人力资源保证 。
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